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Transformation

Pré- et post transaction

- Identification de synergies de rapprochement entre deux acteurs (organisation, achats, production industrielle, logistique, fonctions support, etc.)

- Quantification des enjeux et définition de la mise en œuvre

- Due Diligence Opérationnelle: Description de la maturité et de l'efficacité opérationnelle de la cible

- Identification et quantification de leviers supplémentaires de création de valeur

- Plan de transformation: aide à la direction pour définir la feuille de route de l'intégration, de la séparation ou de la transformation

- Définition des méthodes de gestion du programme de transformation (organisation du chantier, comités de pilotage, objectifs opérationnels et financiers, rapport de suivi, etc.)

- Mise en place d'outils de gestion

Restructuration opérationnelle et retournement

- Evaluation des opérations

- Évaluation de la contribution des différentes lignes d'activité de l'entreprise (concept du produit, portefeuille client, canaux de distribution,...)

- Comparaison des performances de l'entreprise avec les normes en vigueur dans le secteur industriel et avec les performances du « best in class »

- Identifier et analyser les causes opérationnelles provoquant la sous-performance de l'entreprise

- Identifier les pistes d'amélioration de la performance opérationnelle et financière

- Fournir les analyses des coûts pour construire une stratégie de retournement

- Rédaction de rapports d'évaluation complets

- Construction de la méthode de prise de décisions stratégiques sur les différentes options de redressement possibles (arbres de décision)

Besoin en fonds de roulement (BFR)

- Diagnostic BFR : Défi clé -> 7% du chiffre d'affaires

- Revue opérationnelle des leviers du client - Stock - Chaîne d’approvisionnement - Fournisseurs - Capex

- Identification des enjeux, et mobilisation opérationnelle

- Plan d'action réaliste à court et moyen terme

- Support opérationnel

- Sécurisation des les flux de trésorerie

- Opération de trésorerie immédiate: gestion opérationnelle sous contraintes de trésorerie

- Plan d’amélioration de la trésorerie d’un groupe et de son BFR ; Mise en œuvre de programmes d’amélioration durable à grande échelle

- Déploiement du programme d’amélioration, gestion et leadership

- Indicateurs et outils facilitant l'adhésion de l’ensemble des acteurs

Cash services

- Examen croisé des flux de trésorerie

- Recensement de toutes les zones opérationnelles impactant la trésorerie de l’entreprise

- Identification du niveau d’efficacité de la structure

- Présentation de notre revue axée sur l'apprentissage, et basée sur les signaux « vert, orange et rouge »

- Mise en œuvre des améliorations identifiées avec le management

- Mise en place d'un département de trésorerie, en cas scission de groupe ou de démarrage d'un LBO

- Revue des processus existants de l’ancienne structure (système de trésorerie, reporting, etc.)

- Sur la base des « meilleures pratiques » acquises à travers nos expériences, proposition de processus et d’outils à adopter

- Revue et rationalisation des flux bancaires existants (banques, comptes, moyens de paiement, etc.)

- Identification des zones d’amélioration